De afgelopen weken heb ik een aantal bijeenkomsten bijgewoond over communicatie bij veranderingen. Hierbij vielen mij twee sprekers op: Thijs Homan vertelde over veranderen met lef en Gerald Morssinkhof over gedragsverandering door communicatie. Het verhaal van deze twee mannen vertoonde een grote overeenkomst. Waar voorheen veranderingen werden opgelegd door de directie van een organisatie, pleiten zij er juist voor om veranderingen vanuit de organisatie zelf te laten komen. Met andere woorden: van het oude zendergericht naar de gedragsbenadering die we tegenwoordig hanteren.

Dat laatste herken ik. Voor een van mijn opdrachtgevers heb ik namelijk een traject begeleid waarbij zowel klanten, medewerkers als het management vonden dat de organisatie proactiever moest handelen. De stappen die we hebben doorlopen waren gericht op de medewerkers: hoe doen ze het en wat hebben ze nodig? Samengevat waren dit de stappen.

Spreek dezelfde taal

Vraag aan tien personen wat zij verstaan onder proactiviteit en je krijgt tien verschillende antwoorden. Daarom hebben we eerst in kaart gebracht wat klanten en medewerkers verstaan onder proactief handelen. Op basis daarvan is bepaald wat de betekenis is van proactief handelen, zodat medewerkers en klanten dezelfde taal spreken.

Belemmeringen

Vervolgens hebben we aan medewerkers gevraagd wat zij nodig hebben om proactief te kunnen handelen en wat hen in de weg zit. Belemmeringen zaten in systemen, processen en eigen vaardigheden.

Ervaringen uitwisselen

Medewerkers die van nature al proactief waren, hebben hun verhaal en ervaringen gedeeld. Wat doen ze, wat is het effect en hoe reageert de klant?

Corporate story

Een organisatie die ruim 100 jaar bestaat heeft een rijke historie. En dat gekoppeld aan waar de organisatie op dat moment staat met al haar uitdagingen en doelstellingen leidde tot een beschrijving van de historie in de vorm van een corporate story. Uit die beschrijving werd duidelijk dat proactief handelen goed past bij het DNA van de organisatie.

Rol management

Voor het management zijn we gestart met een workshop over proactief handelen. Aan de hand van een aantal cases is gesproken over zaken als:

  • Wat verstaan zij onder proactief handelen?
  • Is dat in lijn met wat klanten willen?
  • Hoe gaan zij om met verschillende inzichten?
  • Wat is er voor nodig om proactief te kunnen handelen?
  • Wat is hun eigen rol in dit traject?

 

Prioriteiten

Uit al deze activiteiten en inventarisaties werd al snel duidelijk dat er op allerlei gebieden verbeteringen gerealiseerd konden worden. En dat waren er te veel. Daarom hebben we een aantal stellingen voorgelegd aan de medewerkers, zodat zij konden aangeven waar de prioriteiten lagen en welke keuzes gemaakt moesten worden. Die prioriteiten lagen met name op het gebied van HR (bijvoorbeeld koppeling met persoonlijke doelstellingen) en strategische keuzes.

Communicatie

Gedurende het hele traject is stevig ingezet op interne communicatie. Ook in tijden dat er minder gebeurde, bleven we het traject onder de aandacht houden. Middelen die we onder meer hebben ingezet zijn: intranet, film, awareness sessies, cases, storytelling, artikelen in het personeelsblad, posters, screensaver, e-cards, etc.

Monitoren

Het traject proactief handelen is van start gegaan met de genoemde stappen. Jaarlijks bekeken we welke verbeteringen gerealiseerd waren, hoe de stand van zaken was en wat de benodigde volgende stappen waren, zodat het een ongoing proces was.

Resultaat

Het was dan ook goed om te zien dat klanten en medewerkers in onderzoek hadden aangegeven dat de organisatie slagvaardiger en proactiever was geworden. Een aantal zaken is hierbij van belang gebleken.

  • Een brede samenwerking: HR, strategie en communicatie vormden samen het projectteam.
  • De lijn bepaalt: het projectteam faciliteerde het proces waarin de medewerkers aangaven wat belangrijk en noodzakelijk was. Zij waren dan ook vanaf het begin direct betrokken.
  • Tijd: geef een dergelijk verandertraject de tijd die het nodig heeft, zonder de voortgang uit het oog te verliezen.
  • Directie is opdrachtgever: het traject kan alleen slagen als de directie de noodzaak er van inziet. Dat is belangrijk voor prioriteitstelling, focus, aandacht, middelen en menskracht.
  • Kleine successen zijn ook successen en samen maken veel kleine successen een grote stap. Vier daarom ook kleine successen.
  • Blijf communiceren: ook in tijden dat er minder gebeurt, is het van belang om het traject onder de aandacht te blijven houden.